La leçon de marketing de Bris Rocher

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bris rocherBris Rocher, Pdg du Groupe Rocher
Amazon a décidé de tuer les marques et d’opter pour un commerce déshumanisé.
Il est temps pour les enseignes, secteur par secteur, d’organiser la riposte. Bris Rocher, pdg du groupe Rocher, prône un commerce humanisé qui passe par l’identité green de sa marque et par la vente à domicile en plein essor avec les réseaux sociaux (social selling). Leçon de marketing d’un pdg qui aime bien avoir un coup d’avance.

Créée par son grand-père dans les années 50, Yves Rocher est une des marques de cosmétique préférée des Français, la plus achetée par les 18-24 ans en volume. Yves Rocher est distribuée par correspondance, en vente directe et dans 4 000 boutiques (50 % des ventes). La marque s’est distinguée dès sa création par des produits fondés sur le respect de la nature et sur le contrôle de sa distribution. Le Groupe Rocher, qui a racheté Petit Bateau en 1989, Stanhome en 1997 (cf. encadré), vient d’acquérir le groupe californien de cosmétique en vente directe, Arbonne International, pour accélérer sa stratégie de « social selling » et d’internationalisation. Observateur de l’économie de la Silicon Valley, Bris Rocher, pdg du groupe, a accordé une interview à ce sujet aux Échos et donné avec ce quotidien une conférence sur sa vision des nouveaux modes de distribution. Extraits choisis par La Lettre de l’Entreprise.

Le combat est inégal mais recèle plein d’opportunités

« Parmi les enseignements de ces dernières années je retiendrais l’axe suivant : le combat est inégal mais recèle plein d’opportunités.
Le combat est inégal à cause d’un excès de liquidités et de taux d’intérêt très bas qui proposent de l’argent pas cher. Les taux bas ont plusieurs conséquences. Trop d’argent sur le marché déclenche un besoin d’investir alors qu’il y a une offre qui est probablement supérieure à la demande. Conséquence : on voit le nombre d’acquisitions flamber.
Cela a augmenté le niveau d’exigence des actionnaires qui imposent des résultats aux entreprises rachetées qui peuvent, pour la plupart, les « étouffer ». C’est un premier constat.
Le second constat est que j’ai rarement vu, si ce n’est jamais, autant d’entreprises non profitables se développer grâce à cet excès de liquidités.
Voilà le monde dans lequel on interagit, nous, chefs d’entreprises, et a fortiori Yves Rocher, qui a une histoire, un passé, une légitimité, qui ne part pas d’une page blanche mais avec un héritage à assumer. Cela a une conséquence. Ces entreprises qui ne gagnent pas d’argent se développent, avec des volumes d’affaires considérables au détriment, entre autres, de groupes familiaux. Et on ne parle plus seulement des start up. Ces entreprises peu profitables prennent des parts de marché alors qu’à l’inverse, nous nous imposons des contraintes financières, qui font que, à la fin de la journée, il faut quand même avoir gagné de l’argent ! Dans mon secteur, je pourrais parler de nombreuses marques. Par exemple la marque de maquillage Kiko, qui était et est toujours en plein essor avec plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires mais qui a vu sa rentabilité se dégrader pour financer son développement et a du se refinancer année après année, avec probablement des difficultés à assumer. Quoi qu’il en soit, c’est une entreprise qui a grappillé des parts de marché dans le maquillage.

Autre exemple hors de mon secteur, Carrefour qui fait face à Amazon avec les difficultés qu’on lui connait. Malgré le mérite que j’attribue à Alexandre Bompard, le défi est considérable !
Il est considérable et inégal, parce qu’Amazon ne gagne pas d’argent, à part AWS (Amazon Web Services). Quant à la partie e-commerce, qui vient prendre des parts de marché à Carrefour ou à d’autres (NDLR : voir l’interview de Michel-Edouard Leclerc), c’est un business qui n’est toujours pas rentable, bien que créé en 1998-1999.
Ça fait beaucoup d’années de pertes consécutives pour Amazon, financées certes par un autre modèle. En attendant, ça affecte des entreprises établies, comme Carrefour, qui soit dit en passant, génèrent de nombreux emplois, ce qui n’est pas le cas de beaucoup de boîtes digitales.

Une des usines du Groupe Rocher en Bretagne

On n’a pas vraiment créé de valeur ces 50 dernières années

C’est un combat inégal, constat qu’il faut regarder en face, faute de quoi on pourrait ne pas le surmonter. Mais un considérable champ d’opportunités s’offre à nous.
L’Homme, depuis un certain nombre de siècles, a su se développer et créer de la valeur, de la richesse pour l’ensemble des parties prenantes. La réalité est que ces 50 dernières années, on n’a pas vraiment créé de valeur en dehors des ordinateurs et des systèmes d’information. Il n’y a pas eu de vraies ruptures ou de révolutions telles qu’on en a connues dans le passé. Beaucoup d’entre nous parlent de révolution, de ruptures technologiques… Tout cela est à venir, on n’a exploité qu’1 % de nos capacités. C’est plutôt une bonne nouvelle : il y a encore nombre d’opportunités à saisir, à créer, à développer qui peuvent améliorer une foule considérable de choses pour nos sociétés.

Marcher sur deux jambes

Si l’on veut bien, de mon point de vue, respecter quelques règles, deux sont essentielles.

1. Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Il faut avoir deux jambes. Je ne crois pas qu’un business-model, quel qu’il soit, quel que soit son secteur d’activité, soit pérenne. Il faut se renouveler, s’adapter en permanence, pas tous les jours, mais tous les 10, 20, 30 ans, et ne pas le faire au dernier moment. Quelques exemples :
Amazon avec son site e-commerce et Amazon Web Services

Gap et l’immobilier : Si la famille n’avait pas acquis les murs de ses magasins, Gap aurait eu une tout autre histoire. Cela leur a donné la capacité financière pour se diversifier.
• HSBC (banque). Au cours des 10 dernières années, elle est probablement la seule banque qui n’a jamais perdu d’argent parce qu’elle est la plus mondialisée, des États- Unis à l’Asie. Bien sûr, un jour, un marché peut pâtir de cette mondialisation, mais on se rattrape alors sur le reste.
Le fait d’être diversifié, de ne pas avoir tous ses œufs dans le même panier, c’est un gage de pérennité. Il faut aussi envisager la compétitivité, évidemment, c’est une condition importante pour subsister, si j’ose dire.

2. Gérer en bon père de famille. Il faut aussi savoir faire le dos rond et s’adapter au monde qui vient. Cette deuxième règle s’oppose peut être à l’idée préconçue que soit vous êtes dans la mondialisation, soit vous êtes dans les nouvelles technologies, faute de quoi vous ne pouvez pas développer votre entreprise. Vous ne pouvez pas avoir un pied dans l’un ou l’autre : il faut être dans les deux pour assurer sa pérennité.
La mondialisation, c’est finalement copier une recette que l’on maîtrise et que l’on va dupliquer à droite, à gauche par un phénomène de contagion. Ce que font les Chinois qui copient très bien les Américains et vont brûler un certain nombre d’étapes : je pense qu’ils vont éviter le téléphone filaire, tant mieux, c’est une bonne chose, mais ça reste une copie. S’ils le font sans travailler la technologie, ils vont se développer, certes, et aussi polluer drastiquement notre belle planète.
Nous aurons véritablement besoin des deux : se développer grâce à la mondialisation, et développer les nouvelles technologies pour créer une vague de valeurs, mais qui respecte le monde qui nous entoure. Concrètement, le jeu est inégal parce qu’il y a un excès de liquidités, et ça dure depuis un bon moment, mais un certain nombre d’opportunités sont là !

Amazon a tué le lapin Duracell

Deux ou trois anecdotes à propos de la Silicon Valley : une amie qui vit à Stanford me racontait : « J’achète tout le temps des piles ». Elle a des enfants, il en faut pour les jeux vidéo, la voiture télécommandée, etc. Elle ajoute « j’ai toujours acheté Duracell, c’est la marque qui me vient à l’esprit et que je trouve facilement. J’achète sur Amazon, c’est bien pratique, j’ai toujours fait ça depuis qu’Amazon existe. Et puis… Amazon a lancé « Amazon Prime Now », c’est livré en une heure ». Donc, évidemment elle va sur Amazon Prime Now, sauf qu’elle n’y trouve plus qu’une seule marque de piles : la marque Amazon !
La stratégie d’Amazon est simple. Elle capte les marques les plus internationales, les plus connues etc. Avec autant de marques, elle génère de facto un trafic monstrueux. Votre volume d’affaires augmente en conséquence et vous, les marques, devez augmenter vos frais fixes pour servir le client comme il se doit. Et puis… 2, 3, 4 ans plus tard, Amazon lance finalement la marque concurrente de la vôtre labellisée Amazon, sur Amazon Prime Now. Forcément, votre volume d’affaires chute drastiquement. C’est une stratégie en deux temps, assez mortelle.
Toys‘R’Us a sous-traité sa partie commerce à Amazon pendant une dizaine d’années. Période pendant laquelle Toys‘R’Us n’a probablement pas investi ou assez innové. Mais cela n’était pas non plus une bonne idée de sous-traiter à Amazon.
Voilà, le business reste un combat ; qui dit combat dit guerre, qui dit guerre dit conquête, et pour certains, c’est la conquête des barbares. Il faut garder ça en tête.

Tech et scale, mais pas green

Dans la Silicon Valley, deux mots reviennent sans cesse : tech et scale. Quelle que soit la durée de votre speech, si vous ne dites pas tech ou scale vous ne lèverez pas d’argent. Même une entreprise de cosmétique va devoir se définir comme une entreprise de tech et il faut que ce soit scalable pour lever de l’argent. Ce qui m’a le plus choqué : je n’ai jamais entendu parler de planète, développement durable, environnement, etc.! La Silicon Valley est en Californie, a priori l’état le plus green des États-Unis, donc je n’ose imaginer ce qu’on pense, ailleurs dans ce pays, de l’environnement.
Ma conviction profonde : on a toujours su surmonter les défis, et nous n’avons exploité que 1 % de nos capacités face à la richesse qui se trouve sous nos pieds grâce aux nouvelles technologies. On peut encore créer énormément de valeur et il y a encore des opportunités, même si, je le répète, le combat est inégal.

La cueillette des bleuets

Avoir un coup d’avance

Les Échos qui m’accueille pour cette conférence, définit ainsi mon entreprise : « Yves Rocher, l’anti Monsanto, l’anti Amazon » ! Une marque, quelle qu’elle soit, doit s’opposer à quelque chose, doit s’engager dans une cause. Et c’est un des enseignements de mes voyages dans la Silicon Valley. Il faut se distinguer des autres parce qu’il va y avoir de plus en plus de marques de cosmétique, pour une bonne raison : vous n’êtes plus obligés d’avoir un site de fabrication, il suffit de prendre un brief puis d’acheter sur étagère. Énormément de fournisseurs peuvent fabriquer les produits pour vous.
Amazon m’a annoncé que dans 5 ans ils auraient leur propre marque de cosmétique. Si Amazon sort sa marque, il faut qu’Yves Rocher se distingue, sur deux axes :
du point de vue de la marque et sur la naturalité de nos produits, nous avons 10 crans d’avance sur les autres parce que depuis le début, l’entreprise a une chaîne experte du végétal, un jardin de 1 500 espèces de plantes, 70 hectares en Bretagne de champs d’agriculture biologique et je vais continuer à augmenter ce niveau justement pour me détacher des concurrents potentiels,
du point de vue de la distribution, l’objectif d’Amazon est clair. On le voit avec ses expériences dans le retail, via Amazon Go.
Les seules personnes qu’ils veulent voir dans le magasin, ce sont les clients. Le vendeur, c’est le smartphone. Amazon promeut un commerce déshumanisé. Je fais l’inverse, on va accentuer et travailler cet aspect. Face au défi qui s’offre à nous, quel que soit le secteur d’activité ou l’adversaire, il faut travailler les éléments de distinction (cf. encadré sur le social selling)  pour émerger puis convaincre le consommateur final. »

La VAD et le social selling
selon Bris Rocher, pdg du Groupe Rocher

« La vente directe s’est furieusement modernisée, étant avant tout communautaire, et Internet l’étant aussi ! La vente directe, vous pouvez la digitaliser, passer de la vente directe à la vente directe digitalisée (c’est ce que disent les Américains), vous pouvez développer un business model qui est probablement la réponse parfaite à Amazon.
Il y a deux avantages à développer une vente directe digitalisée.
Le premier, ce qui change tout dans l’économie, le business… C’est la confiance. Je ne bois pas de Vittel, très minéralisée, je bois de la Mont Roucous, la moins minéralisée au monde. Ça évite de boucher les artères. C’est recommandé pour les nouveau-nés, les seniors et pour nous. Si je vous la recommande, ça a plus d’impact si ça vient de moi que si c’est Mont Roucous qui le dit.
L’avantage de la vente directe, c’est que vous travaillez avec un réseau d’indépendants qui recrutent dans leur entourage. La force de la consultante, qui va aussi recruter dans son entourage et qui va dire du bien de votre marque, est incommensurable.

Le deuxième, c’est que grâce au digital, la part du gâteau a augmenté de manière exponentielle. Jusqu’à présent, une consultante ne pouvait recruter –puisque c’étaient des ventes à domicile – que dans son quartier.
L’avantage d’Internet, est que ces réunions ont eu lieu sur Messenger, WhatsApp, Facebook… Internet permet de faire du business hors proximité géographique. De plus, comme le vecteur, le consultant, le prescripteur sont connus de la cliente, le taux de transformation en achat augmente de manière exponentielle.
Pour ces deux raisons, et aussi parce que c’est communautaire, et si en plus votre marque est engagée dans une cause comme Arbonne, marque naturelle californienne… Si vous partagez la même cause, vous avez un effet multiplicateur. L’engagement de la marque, plus la vente directe digitalisée, c’est ce qu’on appelle désormais le « social selling », c’est une force de vente incroyable.
Voilà pourquoi on a acquis Arbonne. Si je projette mon plan sur 3 ans, le retail va représenter 40 % de mon chiffre et la VAD (social selling) 40 % !
Objectif atteint ! 
»


parfum rocher

Chiffres clés
Le Groupe Rocher, présent dans la cosmétique (Yves Rocher, Arbonne, Daniel Jouvance, Dr Pierre Ricaud, Kiotis, Flomar, Sabon) mais aussi les produits d’entretien de la maison (Stanhome) ou textile (Petit Bateau), a réalisé en 2017 un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros dont 53 % pour la seule marque Yves Rocher.

18 000 personnes travaillent dans le monde dont 6 500 en France.
En 2012, Bris Rocher, petit-fils du fondateur Yves Rocher, a opéré le virage stratégique du Groupe en diminuant la part de la VPC (vente par correspondance) et en mettant le cap sur l’internationalisation (objectif : 50 % hors zone euro), les ventes en magasin et récemment la VAD (vente à domicile) via les réseaux sociaux (social selling).


Béatrice Monomakhoff

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Auteur

D’abord journaliste dans la presse écrite et radio (France-Inter, Le Point, Le Nouvel Économiste), Béatrice Monomakhoff a ensuite exercé, pendant 10 ans, les postes de responsable communication, successivement chez Yves Rocher, Alcatel et L’Oréal, puis fondé, en 1999, Hors-série.com/, une agence de communication, BtoB avec plusieurs associés dont Jacques Barraux, (ex Les Echos) et Didier Adès ( ex France Inter). C’est en 2007 qu’elle crée La Lettre de L’Entreprise. Elle est rédactrice en chef de ce magazine économique trimestriel diffusé à 3 000 exemplaires dans le Nord-Ouest de l’Île de France édité par l’agence Hors-série.com/ gérée par Isabelle Jariod.

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